Metaforen die blijven hangen

• 

“Jij hebt ooit het verhaal van die badeendjes verteld en daar denk ik nog bijna dagelijks aan”. Dat horen we vaker. Wij gebruiken namelijk de meest gekke metaforen zoals badeendjes, apen, orka’s, kikkers en nog vele andere. Misschien vind je dit vreemd, zeker als je ziet hoe serieus en complex de onderwerpen zijn waar wij training in- en college over geven. Maar wij geloven in simpele vergelijkingen die iedereen snapt en kan onthouden. En al lopen soms zelfs de hoogste managers al piepend met hun badeendje de zaal uit, ze vergeten de behandelde leerstof niet meer.

Het voorbeeld van de badeendjes

Groepsdruk en verandering

Groepsdruk houdt verandering tegen, Mary ter Steege

Wij denken graag dat we als individu uniek zijn en dat we in staat zijn onze eigen weg te kiezen. Sociologen zien dit anders! Zij gaan er van uit dat tussen mensen onderling en tussen groeperingen van nature afhankelijkheidsverhoudingen ontstaan die het mogelijk maken dwang op elkaars gedrag uit te oefenen. Deze afhankelijkheidsverhoudingen hebben een, soms onvoorspelbare en vaak remmende invloed op veranderprocessen. En dat terwijl managers veranderprocessen juist zo graag van het begin tot het het eind regiseren…..

Ik durf te stellen dat complete regie van de menselijke kant van een veranderproces niet mogelijk is. Binnen en tussen alle groepen is in meer of minder mate sprake van sociale dwang die ervoor zorgt dat alles (zo lang mogelijk) bij het oude blijft. In dit artikel licht ik de achtergrond van sociale dwang toe en leg ik uit hoe u dit kunt beïnvloeden om het verandervermogen van uw organisatie te stimuleren.

Indringende vragen die aanzetten tot keuzes in duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid. Wat weten we erover? Heel veel! Helaas weten we ook dat de woorden ‘duurzame inzetbaarheid’ inmiddels hoog scoren op de jeukwoordenlijst van 2018.

In dit artikel licht ik toe waarom de aanpak van veel organisaties (nog) niet (helemaal) het gewenste effect oplevert en bied ik u een aantal vragen voor een goed gesprek met medewerkers.

En vertel ik over een toegankelijke tool om mensen aan het denken te zetten: het magazine Choice. Ontwikkeld vanuit de vraag van onze klanten en vanuit de noodzaak om urgentie en ambitie te creëren bij medewerkers op de werkvloer. Laagdrempelig en uitnodigend, confronterend en indringend, maar vooral ondersteunend bij het maken van keuzes die nu eenmaal gemaakt moeten worden in de arbeidsrelatie anno 2019.

Van POP naar TOP

Mijn overtuiging is dat aandacht voor teamontwikkeling leidt tot een verbetering van het functioneren van het individu en de organisatie als geheel. Sterker nog, ik ben van mening dat aandacht voor teamontwikkeling onontbeerlijk is.

Ik hoor wel eens dat TEAM staat voor Together Everybody Achieves More. Dit betekent dat je samen meer bereikt dan alleen. Hoewel ik een warm voorstander ben van samenwerking, weet ik uit ervaring dat het beslist niet automatisch zo is dat teamleden elkaar aanvullen en elkaar versterken zodat synergie ontstaat. Sterker nog, ik denk dat het vaker andersom werkt; dat teamleden elkaar remmen om het beste uit zichzelf te halen. Soms omdat teamleden elkaar niet willen kwetsen of niet open naar elkaar durven zijn en soms omdat teamleden het elkaar niet gunnen om te excelleren. En dan zijn er natuurlijk nog vele andere redenen denkbaar die er toe leiden dat een team niet optimaal functioneert.

In dit artikel ga ik in op mijn visie op het samenstellen en begeleiden van teams.

Aangeleerde hulpeloosheid staat proactief gedrag in de weg

Mary ter Steege

Een gedragsverandering tot stand brengen bij medewerkers lijkt op het oog heel eenvoudig. U legt uit wat u van de medewerker(s) verwacht en hoe beter uw uitleg is, hoe sterker uw verwachting dat dit leidt tot de gewenste gedragsverandering. En blijft deze uit, dan wordt de druk op de medewerker verhoogd……. En in plaats van dat dit medewerkers motiveert om hun gedrag te veranderen, wordt u meer en meer geconfronteerd met allerlei argumenten en voorbeelden uit het verleden. Medewerkers trachten zo aan te tonen dat u het onmogelijke van hen vraagt….. Wellicht gooit u het dan over een andere boeg… U gaat meedenken en komt met oplossingen en ideeën, maar kunt uw verhaal niet eens afmaken….. iedere oplossing en ieder idee wordt afgeschoten….. Het lijkt erop dat medewerkers vooral negatief kunnen reageren; alsof ze gewoon niet(s) willen veranderen. Alles moet blijven zoals het is…. Echter niets is minder waar….. Heel vaak gaat het hier om aangeleerde hulpeloosheid.

In dit artikel leg ik uit wat aanleerde hulpeloosheid is, hoe het tot stand komt en hoe u daar mee om kunt gaan.

Het jaar 2017

Het jaar 2017 was voor ons, net als het jaar 2016, bijzonder druk. Het is er dit jaar niet van gekomen om artikelen te publiceren. De kerstvakantie biedt tijd en ruimte om dit alsnog te doen, dus er komt nog een nieuw artikel aan. En ondertussen hebben we de balans van dit jaar opgemaakt…… een jaar om trots op te zijn!

Komt uw veranderboodschap wel aan?

Wanneer we vanuit de cognitieve psychologie kijken naar verandering van gedrag, dan wordt snel duidelijk waarom gedragsverandering soms zo moeilijk te beïnvloeden is. In dit artikel leg ik uit wat het verschil is tussen assimilatie en accommodatie van cognitieve schema’s.

Cognitieve schema’s

Het woord cognitie is afkomstig uit het Latijn. Onder cognitie wordt de kennis verstaan die zowel door de zintuigen als door het verstand kan worden verworven. In de cognitieve psychologie gaat de aandacht uit naar informatieverwerking in ons brein. Dit zijn processen die een rol spelen bij de verwerving, de opslag en de reproductie van kennis.

Informatie waarover iemand beschikt, wordt georganiseerd opgeslagen in schema’s. Als door bepaalde informatie een schema wordt geactiveerd, komt aanvullende informatie ter beschikking die in dat schema is vertegenwoordigd. Dit gebeurt automatisch en vaak niet bewust. Als mens vullen we informatie dus aan.

Oplossingsgericht werken

Stel dat ik u vertel dat gesprekken met medewerkers over veranderingen binnen de organisatie leuk(er) kunnen worden, wat zou dat betekenen voor uw werk als manager? Ja, ik durf zelfs te stellen dat de meest lastige gesprekken een positieve(re) wending krijgen wanneer u gebruikmaakt van oplossingsgerichte gesprekstechnieken!

Omdat ik dagelijks opmerk dat oplossingsgerichte gespreksvoering nog voor veel managers een vrij onbekende gesprekstechniek is, besteed ik in dit artikel aandacht aan deze positieve beïnvloedingstechniek.

Natuurlijk is een goede probleemanalyse belangrijk als de strategie aan de orde komt, maar is het ook zo’n geweldige insteek wanneer u in gesprek bent met een medewerker over verandering van denken en doen? Wat mij betreft niet!

Alle tijd en energie die in het analyseren van het probleem gaat zitten, kan ook direct worden aangewend om de oplossing te verkennen en daar komt u beslist een stuk verder mee.

Het zoeken van draagvlak voor uw beslissingen kunt u achterwege laten wanneer de medewerker zijn eigen oplossing bedenkt. En wat te denken over zelfsturing? Een medewerker die zijn/haar eigen probleem leert op te lossen, kan de volgende keer zelfstandig het probleem te lijf gaan. Is het dan een wondermiddel? Nee, beslist niet; al komt er wel een wondervraag aan te pas :-).

Klantwaarde creëren door transactioneel organiseren

Het aangaan en onderhouden van sterke klantrelaties is belangrijk om uw organisatie financieel gezond te houden. Klantgerichte medewerkers hebben een positieve invloed op uw bedrijfsresultaat. Om als organisatie te blijven bestaan, moeten de medewerkers ervoor zorgen dat klanten zo goed mogelijk worden bediend. Dus u doet er alles aan om, samen met uw medewerkers, klantwaarde te creëren.

Om echt flexibel en klantgericht te kunnen werken, is het van belang dat medewerkers eigen initiatief en zelfsturing hebben binnen gegeven kaders. En managers dienen medewerkers hierin te ondersteunen. Dit vergt een overgang van positioneel naar transactioneel organiseren (bron: Prof. Dr. A. Wierdsma, 2009) . Het gaat hier niet om het veranderen van gedragsregels, maar om het veranderen van principes van samenwerken.

Draagvlak vinden en behouden

Hoewel de voorgestelde organisatieverandering tot geweldige resultaten moet leiden, zullen er altijd mensen zijn die niet achter de verandering staan. Juist mensen die iets te verliezen hebben, ervaren de meeste weerstand. Dit betekent overigens niet dat zij zich hierdoor laten leiden. Er zijn ook mensen die zich zo professioneel gedragen dat zij verder kijken dan de eigen belangen!

Helaas is het vaak zo dat mensen de neiging hebben zijn/haar huidige belangen te verdedigen, ten koste van het grotere belang. Dit kan betekenen dat het veranderproces al dan niet bewust wordt vertraagd of geboycot.

U kunt hierop inspelen door bij het ontwerp van het veranderproces direct in kaart te brengen welke individuen binnen de organisatie worden geraakt. Kijk hierbij verder dan alleen de verandering die u in gang wilt zetten want meestal zijn er ook secundaire effecten. Breng ook deze verliezen in kaart. 

Weerstand herkennen en serieus nemen

Kent u dat? U vertelt uw medewerkers voor welke uitdaging de organisatie staat en hoe daarop het beste ingespeeld kan worden. U geeft ruimte voor vragen en nieuwe ideeën en het lijkt erop dat iedereen begrepen en geaccepteerd heeft dat het voortaan anders moet. Vol goede moed en in vertrouwen dat uw medewerkers met de gemaakte afspraken aan de slag gaan, verlaat u het overleg. Enkele weken later blijken de nieuwe afspraken en werkprocedures echter nog niet in de praktijk gebracht…. De kans is groot dat u tegen weerstand bent aangelopen. In dit artikel beschrijf ik verschillende uitingsvormen van weerstand en hoe u hiermee om kunt gaan.

Hoe herkent u weerstand? Hieronder een aantal gedragsvoorbeelden:

Weerstand en veranderbereidheid

De wereld is continu in beweging. Een concreet voorbeeld hiervan is de huidige economische crisis. Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan de eisen van de klant, de markt en/of de overheid. Het gevolg is dat in organisaties talloze transities plaatsvinden. Wanneer organisaties een transitie implementeren, wordt meestal alleen naar de bedrijfsstructurele kant van de organisatie gekeken. De werknemers worden hierbij veelal vergeten. Dit leidt er uiteindelijk toe dat de (vaak financiële) resultaten niet of later dan gepland behaald worden. Als oorzaak wordt dan gewezen naar ‘de weerstand van de medewerkers’.

Teamrollen

Bij het begeleiden van teams zijn er vele invalshoeken. Hier bespreek ik de visie van dr. Meredith Belbin. Belbin heeft onderzoek gedaan naar de psychologische factoren die van invloed zijn op het succes van teams. De onderzoeksvraag was” hoe het kan dat sommige teams met zeer getalenteerde mensen falen, terwijl teams met veel minder kwaliteiten wél succes hebben?”

Dit leidde tot de theorie over teamrolmanagement welke een aantal begrippen, technieken en werkwijzen omvat die de effectiviteit van teams kunnen vergroten. De theorie is gebaseerd op drie samenhangende principes:

EMDR toepassen bij werk gerelateerde problematiek

Dat EMDR (Eye Movement Desensitization and Reprocessing) gebruikt wordt bij traumatische ervaringen wist ik vanuit mijn studie psychologie. En nu ervaar ik bijna dagelijks hoe zinvol en succesvol de toepassing van EMDR is bij spanningen en problemen op het werk.

In dit artikel vertel ik hier graag meer over omdat deze methode bijzonder snel tot positieve resultaten leidt. En stel nou dat hierdoor uiteindelijk een burn-out voorkomen wordt? De moeite waard om even tijd te nemen om dit artikel te lezen dus!

Als het oude niet meer geldt, maar het nieuwe nog niet bestaat…..

De meest lastige periode van een verandertraject is wellicht het moment waarin de oude regels en gewoonten niet meer gewenst zijn, maar de nieuwe nog niet uit zijn gekristalliseerd. Juist dan is het voor alle partijen nog zoeken naar nieuwe vormen en is het compleet onduidelijk wat er nu precies van elkaar wordt verwacht….

Het verzuim stijgt, mensen zijn boos of verdrietig en waar mogelijk proberen mensen te  laten zien wat ze waard zijn of waar ze menen recht op te hebben. Ook gaat de één sneller door het veranderproces als de ander waardoor binnen teams spanningen ontstaan. Deuren van kantoren gaan regelmatig dicht om emoties te delen of strategie te bepalen. De mensen die daar niet bij zijn voelen zich buitengesloten en worden soms wat achterdochtig. Collega’s zijn ineens elkaars concurrenten wanneer er ook banen op de tocht komen te staan. Hoe komt u deze periode zo goed mogelijk door?

Verkoop het probleem en niet de oplossing

Vaak wordt veel energie gestoken in het verkopen van de oplossing voor het probleem. En dat terwijl de medewerkers vaak in eerste instantie niet betrokken worden bij de ‘ontdekking van het probleem’. Herkent u dat?

Als er een probleem in een organisatie wordt geconstateerd dan gaan de betrokken managers met elkaar in gesprek achter gesloten deuren, want ze willen vooral geen onrust creeren. Dat is bijzonder want zodra de oplossing voor het probleem is gevonden, worden alle medewerkers wel ineens massaal geinformeerd…..!

Slecht nieuws zo goed mogelijk brengen

Als er een (organisatie)verandering wordt aangekondigd, dan wordt vaak de meeste tijd besteed aan het verkopen van de oplossing; zeker aan de mensen die er door getroffen worden. Zo tracht men de ander ervan te overtuigen dat er een groot en/of dreigend probleem is en dat de gekozen oplossing de beste en enige manier is om het tij te keren. Als de ander echter te horen krijgt dat die oplossing betekent dat zijn/haar baan op het spel staat, dan zal het niet meevallen om die oplossing te verkopen (er van uitgaande dat dit sowieso nuttig is….).

De eerste weerstand die ontstaat tegen de oplossing wordt veroorzaakt door de (heftige) emoties die een dreigende verlieservaring oproept. Luisteren en ook echt horen wat er gezegd wordt is dan praktisch onmogelijk. Door een goed slecht nieuws gesprek te voeren kunt u de ander wel bereiken.

Omdat slecht nieuws vaak heftige reacties oproept, is het belangrijk eerst tijd en aandacht te besteden aan het reguleren van emoties. 

Emoties bij boventalligheid

Door een organisatieverandering komen voor veel medewerkers allerlei zekerheden op de tocht te staan. Het kan zijn dat een aantal functies komen te vervallen. Op het moment dat de betrokkenen dit te horen krijgen verandert hun positie in de organisatie. Zij worden als ‘boventallig’ aangemerkt en komen  daarmee als het ware op de reservebank te zitten. Mocht er een geschikte functie voor hen beschikbaar komen, dan kunnen deze medewerkers vaak alsnog blijven. Tot die tijd verkeren zij in onzekerheid. Voor de betrokkene(n) een lastige en vaak machteloze situatie. De emotionele reactie en de verwerking van het verlies van de eigen functie en de situatie waar ze in terecht zijn gekomen kosten tijd en energie die tijdelijk niet op het werk gericht kan worden.

Dit beïnvloedt de stemming onder de overige medewerkers en soms leidt dit ertoe dat de boventallige medewerkers hierdoor uiteindelijk een negatief imago krijgen. Hierdoor wordt het zeker niet makkelijker….voor niemand….

Conflicten op de werkvloer

Hoewel het soms wel zo lijkt, ontstaan ruzies of conflicten niet van het één op het andere moment. Inzicht in de ontwikkeling van conflicten helpt om escalatie te voorkomen. Ik vertel u daarom graag meer over de Escalatieladder van Friedrich Glasl. Wanneer ik word benaderd voor conflictbemiddeling of wanneer ik in teams merk dat er sprake is van onderliggende conflicten, pak ik dit model erbij. Door aan de hand van dit model uit te leggen hoe conflicten zich ontwikkelen, ontstaat begrip voor het gedrag van de ander en hierdoor is het mogelijk beweging in de situatie te krijgen. Om het conflict op te lossen is uiteraard wel de medewerking van beide partijen noodzakelijk en bij ernstige conflicten kan zelfs de tussenkomst van een derde partij nodig zijn.

Acceptatiestrategieën

Soms wordt het formuleren van een perfect plan voor de organisatieverandering door het management als einddoel beschouwd. Hier wordt dan eindeloos over vergaderd en het plan wordt talloze malen herschreven en dan is het zover: het plan is klaar en “zo gaan we het doen”.

Een plan is echter pas geslaagd als het ook geaccepteerd wordt door de betrokkenen bij het voorgenomen veranderproces. Voor acceptatiestrategieën zijn richtlijnen in de vorm van do’s en don’ts, die behulpzaam kunnen zijn bij het creëren van draagvlak onder medewerkers. Hieronder beschrijf ik welke strategieën u kunt inzetten.

De beperktheid van veranderplannen….

Trouwe lezers van mijn blog kennen mijn passie voor de begeleiding van mensen binnen organisaties. Als toegepast psycholoog weet ik uit ervaring dat organisatieveranderingen niet altijd zo planbaar zijn als we denken en wensen. Het probleem vaak schuilt in de onderlinge verwachtingen.

Ooit – aan het begin van het dienstverband – is afgestemd wat de werkzaamheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden inhielden en wat het salaris was wat daar tegenover stond. Daar is overeenstemming over bereikt. Maar de omstandigheden veranderen aan beide kanten. De oorspronkelijke afspraken komen onder druk te staan en daarmee ook de verwachtingen. Het gevolg is een deuk in het onderling vertrouwen en afname van betrokkenheid en motivatie. Het laat zich eenvoudig raden dat dit uiteindelijk leidt tot een beschadigde arbeidsrelatie…… U kunt zich wellicht voorstellen dat dan de bereidheid om mee te werken aan een organisatieverandering niet optimaal is.

Wat motiveert mensen nu eigenlijk? Wat is hun drijfveer om het werk goed te doen en op wat voor manier kunnen zij gestimuleerd worden om nog beter te presteren? In dit artikel besteed ik aandacht aan dit proces.

Communicatiepatronen binnen teams

Tijdens mijn (team)coachingsgesprekken tref ik vaak medewerkers aan die proberen anderen overeind te houden. Zij trachten hun collega’s als het ware te ‘redden’. Dit doen zij door de te hoge werklast of de te complexe taak over te nemen, en soms door te voorkomen dat er spanningen ontstaan in het team. Hoe prachtig dit streven ook is, het is vaak gedoemd te mislukken. Mijn ervaring is dat het model van de ‘Dramadriehoek’ doet inzien waarom het ‘redden’ van anderen voor niemand goed is.

Organisatiecultuur vanuit groepsdynamisch oogpunt

Veel bedrijven doen er op dit moment alles aan om de crisis te overleven. Juist nu is het belangrijk om kosten te reduceren en klanten (nog meer) aan de organisatie te binden. Daarom wordt veel aandacht geschonken aan cultuuraspecten zoals het verhogen van de klantvriendelijkheid, vergroten van de  betrokkenheid van medewerkers, het verlagen van verzuim enzovoort enzovoort. Dit alles om de omzet van het bedrijf te verhogen. Heel begrijpelijk!

Helaas zijn veel van deze punten niet zo makkelijk veranderbaar omdat de bijbehorende waarden, normen en overtuigingen ingebakken zitten in de organisatiecultuur. In dit artikel belicht ik de organisatiecultuur vanuit groepsdynamisch oogpunt. Ik hoop dat het u helpt bij het bepalen van uw veranderstrategie want de gebruikelijke top-down benadering gaat hierbij niet op…..

Succesvol ontwikkelen en duurzaam veranderen

Ik hoor heel vaak: “We hebben onze medewerkers al zo veel training aangeboden en het helpt niet! Het lijkt erop dat ze gewoon niet willen!”

Hoewel ik begrijp dat managers en HR-managers tot die conclusie komen, ben ik het er beslist niet mee eens. Trainingen leiden alleen tot de gewenste gedragsverandering wanneer de juiste interventiediepte wordt bereikt. Hieronder leg ik uit wat ik hiermee bedoel en hoe u veel geld en moeite kunt besparen. Waarom doen we eigenlijk wat we doen? En hoe kunnen we gedrag beïnvloeden?

Laat ik eerst eens beginnen met uit te leggen hoe gepland gedrag tot stand komt.

Overzicht interventies veranderproces

Dit artikel biedt overzicht over een groot aantal mogelijke interventies bij organisatieverandering, verdeeld over de fases van het gehele proces. Per interventie wordt kort geschetst wat er onder verstaan wordt en welk doel ermee gehaald kan worden.

Aan het einde van dit omvangrijke artikel wordt een schematisch overzicht gegeven. Visueel ingestelde en ietwat ongeduldige lezers kunnen dus het beste even scrollen ;-).

Hardnekkige problematiek in uw team?

Groepsdynamica en teamproblematiek fascineren mij enorm. Juist in deze tijd is een goede samenwerking van belang om als organisatie overeind te blijven. Samenwerken vergt echter veel van medewerkers. Vaak hebben zij geen keuze gehad in het aannamebeleid van collega’s en als dat wel het geval is dan kan een nieuwe collega zich in de praktijk soms heel anders gedragen dan verwacht. En ja, daar zitten ze dan! Soms letterlijk op elkaars lip en/of met een gedeeld takenpakket…… Het is in mijn ogen dan ook niet verrassend dat er binnen teams regelmatig sprake is van spanningen. De productiviteit komt daardoor onder druk te staan en het team lijkt als het ware “op slot te zitten”. En wat doe je dan??

Stress en organisatieverandering…

Uit een onderzoek van J. Warnier uit 2009 bleek als dat 41% van de werknemers die de afgelopen twee jaar een reorganisatie hebben meegemaakt, gezondheidsklachten hebben gekregen. En dat zal door de economische crisis de afgelopen jaren niet minder zijn geworden…..Het aantal gevallen van burn-out is alleen al in 2011 met elf procent toegenomen (bron: arbo-organisatie 365).

Bijna driekwart (73%) van de werknemers piekert buiten werktijd over zijn werk, volgens recent onderzoek van de FNV.  Juist dit is de basis van burn-out want als er geen sprake is van rust en herstel dan brand je letterlijk op…

Met name bij een organisatieverandering stijgt de spanning onder het personeel. Zij weten immers niet wat er komen gaat en houden rekening met het ergste. In gedachten zien zij zichzelf al zonder werk zitten, in een tijd waarin banen niet voor het oprapen liggen.

Rollen en posities verliezen bij organisatieverandering

Een organisatieverandering zorgt vaak voor onzekerheid bij medewerkers omdat de invulling van functies of zelfs het bestaansrecht van functies op het spel staan. De redenen waarom medewerkers moeite hebben met veranderingen zijn zeer divers. Eén van de oorzaken is dat met het veranderen van de functies, ook getornd wordt aan posities en rollen binnen de organisatie.

In dit artikel geef ik achtergrond informatie over posities en rollen, en ik vertel hoe u om kunt gaan met mensen die hier graag aan vasthouden, of een verlieservaring hebben bij herplaatsing na een organisatieverandering.

Betrouwbaarheid, een kostbaar goed voor managers

Vaak zijn er aan de huidige veranderplannen al vele, al dan niet gelukte veranderprocessen vooraf gegaan. Dit betekent ook iets voor de betrouwbaarheid van het management. Door uw veranderproces goed te begeleiden, bijvoorbeeld door heel bewust en psychologisch onderbouwd transitiemanagement toe te passen, voorkomt u een berg ellende.

Ik kom helaas regelmatig managers tegen die (weliswaar met de beste bedoelingen) hun medewerkers onvolledig of misleidend hebben voorgelicht over de komende verandering. Door bijvoorbeeld te ontkennen dat er mensen ontslagen worden voorkomt u weliswaar stress op de korte termijn, maar dat weegt niet op tegen de imagoschade die u oploopt in de ogen van uw medewerker wanneer uiteindelijk blijkt dat er toch een groot aantal arbeidsplaatsen vervallen. De volgende keer geloven ze u beslist niet meer….!

Uw betrouwbaarheid is dan ook een kostbaar goed, zeker in deze tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Juist nu bepalen de medewerkers het verschil tussen succes en falen en dus bent u in steeds grotere mate afhankelijk bent van hun betrokkenheid. En die betrokkenheid hangt in grote mate samen met uw betrouwbaarheid. Voor een integere manager lopen medewerkers beslist harder!

In dit artikel geef ik eerst een beschrijving van het woord vertrouwen en aansluitend geef ik tips voor het vergroten van uw betrouwbaarheid in uw rol van leidinggevende.

Teamproblemen in de lijn oplossen, of toch maar niet?

Als een leidinggevende problemen ondervindt in de samenwerking en/of de communicatie met zijn/haar team, dan kunnen deze signalen u als hoger management bereiken. De vraag is dan: hoe lost u dit op? Het is heel verleidelijk om het team met de leidinggevende om te tafel te zetten en er vanuit uw rang hogere functie bij te gaan zitten als procesbegeleider. Er zijn echter een aantal heel goede redenen om dit beslist niet te doen!

In dit artikel leg ik uit waarom een interventie vanuit de lijn af te raden is.

Wanneer onvrede opborrelt in uw team(s)…

Uit ervaring kan ik zeggen dat teamproblemen vaak ontstaan omdat er niet wordt voldaan aan de wetten van groepsdynamica. Hierdoor ontstaat onvrede op individueel niveau en later ook op groepsniveau. De oorzaak van deze onvrede kan zowel binnen als buiten het team liggen. Om het groepsdynamische proces weer vlot te trekken dient een diagnose gesteld te worden.

Ik hoop dat dit artikel u helpt om de diagnose te stellen.

Reduceren van onrust en (soms onnodige) onzekerheid bij organisatieverandering

Iedere organisatieverandering heeft altijd een zinvol doel; de organisatie moet sterker, efficiënter, innovatiever of klantgerichter worden of dient een betere marktpositie te verwerven. Voor de organisatie als geheel dient het veranderdoel te leiden tot winst. Voor medewerkers is het echter vooral een bron van onzekerheid.

Medewerkers vragen zich af wat de organisatieverandering betekent voor hun baan, positie en voor hun rechten en plichten. Deze onzekerheid is mogelijk in uw ogen nergens voor nodig…..toch dient u ermee om te gaan want voor medewerkers is het een verlammend gevoel dat veel tijd en energie kost. Hoe kunt u met de onzekerheid van uw medewerkers omgaan?

Organisatieverandering, hoe pakken we het aan?

Veel organisatieveranderingen leiden uiteindelijk niet tot het gewenste resultaat. Om te achterhalen wat de kritische succesfactoren van organisatieverandering zijn, is het interessant om het Acht Fasen Model van Kotter te bestuderen.

Kotter heeft in 1990 en 1996 onderzoek gedaan naar fasen in veranderingsprocessen in meer dan honderd bedrijven. Hij ontdekte acht cruciale fouten die leiden tot het uitblijven van succes:

De functie van roddelen

Roddelen komt overal voor, dus ook in organisaties en teams. Wat is roddelen nu eigenlijk en wat is de functie van roddelen?

Er zijn verschillende typen roddel te onderscheiden (Soeters, 1994):

• Misprijzende en prijzende roddel.
  • Misprijzende roddel houdt in dat (een vertegenwoordiger van) de ene groep negatief spreekt over een andere groep. Het gaat hier om een indirecte aanval, bijvoorbeeld tussen etnisch verschillende groeperingen.
  • Prijzende roddels zijn roddels waarin de waardevolle eigenschappen van de eigen groep naar voren komen. Deze vorm van roddelen komt meer voor naarmate de cohesie in of organisatiegraad van een groep sterker is.

Open Space toepassen als veranderinstrument

De Open Space methode is een snelle, goedkope, simpele, maar zeer krachtige interventie die overal in de wereld wordt gebruikt om doorbraken te creëren bij complexe problemen en vraagstukken rond thema’s die ertoe doen.

De methode is heel toepasbaar bij veranderprocessen omdat hiermee grote groepen mensen (tientallen, honderden of zelfs duizenden deelnemers) met elkaar in gesprek worden gebracht over een bepaald onderwerp of vraagstuk. Hierdoor gaan zij kennis uitwisselen of plannen en afspraken maken.

Snel en succesvol veranderen met Appreciative Inquiry

Vaak wordt aan het begin van een veranderproces gekozen voor een uitgebreide probleem-analyse. Logisch, want er gaat iets niet goed en dus moet onderzocht worden wat precies het PROBLEEM is en wat er dus moet veranderen. Helaas is de focus daarmee niet gericht op de oplossing.

Appreciative inquiry, ook wel de waarderende benadering genoemd, is juist gericht op wat WEL goed gaat. Deze oplossingsgerichte benadering is ontwikkeld door David Cooperrider aan de Universiteit in Cleveland. Hij stond op een positieve manier stil bij de professionele kwaliteiten van medewerkers, het hoge niveau van dienstverlening en de interdisciplinaire samenwerking. Hij ontdekte dat dit leidde tot een hoge respons, grote betrokkenheid bij medewerkers en snelle resultaten bij veranderprocessen.

David Cooperrider stelt dat:

Tips voor de invoering van een organisatieverandering

Bij de invoering van een verandering is het belangrijk keuzes te maken op de hieronder genoemde punten en deze in uw plan van aanpak op te nemen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om zaken met betrekking tot de kwaliteit van de uitvoering, de acceptatie door betrokkenen en het goed managen van het uitvoeringsproces.

1. De mate van participatie van betrokkenen

Participatie kan de kwaliteit van het resultaat vergroten omdat iedereen meedenkt vanuit zijn/haar expertise. Wanneer u echter iedereen laat meepraten komt er natuurlijk nooit iets van de grond omdat het streven naar consensus bij alle partijen een eindeloos proces is.  De volgende overwegingen helpen de participatiegroep effectief samen te stellen:

–         wie moet participeren?  Dit hangt af van:

Contingentiebenadering bij conflicthantering

Er bestaat niet zoiets als één soort aanpak die ten alle tijden geschikt is voor ieder soort conflict. Hieronder wordt de contingentiebenadering besproken. De contingentiebenadering heeft als uitgangspunt dat de effectiviteit van de aanpak contingent is met (afhankelijk is van) het soort conflict en de omstandigheden waar u  mee te maken hebt.

Om deze benadering goed uit te leggen ga ik eerst in op basismotieven en dimensies in conflicthantering, om daarna uit te leggen hoe conflicthanteringsstijlen zich van elkaar onderscheiden en in welke situatie u welke stijl het beste kunt toepassen. Mocht u daarna nog vragen hebben, dan hoor ik het graag.

Het ontstaan van normen

Waar komen normen vandaan? Inzicht in de ontwikkeling van normen helpt om het nut van bepaalde normen te beoordelen en om de mechanismes te ontdekken die normen tot stand brengen; deze mechanismen kunnen namelijk ook veranderingen teweegbrengen.

Hoe werkt het?

• Veel groepsnormen zijn concretiseringen van algemeen maatschappelijke waarden. Een voorbeeld hiervan is een norm over verdraagzaamheid in een bepaalde groep: “huidskleur of seksuele geaardheid mag geen rol spelen in hoe men met elkaar omgaat”.
• Bepaalde normen komen direct voort uit functie-eisen. Een voorbeeld hiervan zijn de functies van verpleegkundige en arts: hygiënisch werken is binnen deze functies een belangrijke norm.

Top-down, bottom-up, ontwerpen of ontwikkelen?

Een organisatieverandering moet ergens beginnen…. Als verandermanager heb je daarin verschillende keuzes.

Bij een top-down-strategie start de verandering bij de hoogste leiding. Dat zijn de formele beslissers, de machtshebbers. Wanneer zij met de veranderplannen instemmen, gaat de verandermanager met andere lagen binnen de organisatie in gesprek over een inmiddels goedgekeurd plan van aanpak.

Bij een bottom-up-strategie checkt de verandermanager eerst de gevoelens, meningen, wensen van diegene op wie de verandering betrekking heeft.

Beiden strategieën hebben voor- en nadelen.

Conflict en onderhandeling

In onze samenleving, organisaties en groepen zijn conflicten aan de orde van de dag. Wanneer het aantal deelnemers van een groep groter wordt, groeit ook de verscheidenheid van ervaringen, mening en belangen en daarmee dus ook het aantal conflicten. Ongeveer 15% van de werknemers heeft regelmatig een conflict, 18% heeft dit met de direct leidinggevende.

Er is sprake van een conflict wanneer minstens één van de partijen zich gefrustreerd of gedwarsboomd voelt door een ander. Vaak ontstaat een conflict omdat groepsleden hun invloed gebruiken om, ieder voor zich, doelen te bereiken die niet met elkaar overeenstemmen.

Bij wie begint u wanneer u een veranderproces wilt starten?

We hebben pas iets aan acceptatiestrategieën als we weten op wie we deze moeten toepassen. Bij verandering heeft de verandermanager te maken met verschillende groeperingen(raad van bestuur, directie, middel management, stafafdeling, opleidingsafdeling, enzovoort). Sommige verandermanagers gaan daarom strikt planmatig te werk, echter dit leidt doorgaans niet tot optimaal resultaat. Strategiekeuzes hebben niet alleen betrekking op het ‘hoe en wat’, maar ook op ‘bij wie begin ik ‘.

Conformiteit en deviant gedrag

Bij een organisatieverandering vragen we de groep in beweging te komen. In de groep van betrokkenen zijn er altijd een aantal medewerkers die daarin het initiatief nemen. Dit wordt vaak niet in dank afgenomen door hun collega’s.  Zij zullen dan ook hun natuurlijke neiging tot conformiteit moeten onderdrukken om te volharden in hun rol van voorloper. Wat is conformiteit?

Conformiteit is te onderscheiden in twee verschillende vormen:

• Compliance (meegaan): Hierbij heeft het individu de neiging om in te stemmen met de meerderheid van de groep zonder zelf overtuigd te zijn van het standpunt.
• Conversion (omgaan):  Hierbij is het individu wel overtuigd van de juistheid van het standpunt van de groep en daarom past de betrokkene zich aan.

Ook niet-conformeren bestaat uit twee vormen:

Veranderen in dialoog

Homan (2005) legt in zijn boek “Organisatiedynamica” de link tussen tussen een aantal verschillende theorieën en beschrijft vervolgens op bijna scheikundige wijze hoe de aankondigingvan een verandering door het management wordt verwerkt binnen de organisatie. Hiermee toont hij aan dat de aankondiging zowel qua vorm als qua inhoud niet zonder meer wordt overgenomen door de mensen die door het veranderproces geraakt worden. Er ontstaat een inter- en intramenselijk proces van betekenisgeving dat een onvoorspelbaar verloop heeft.  Wat gebeurt er nu precies in dit proces van betekenisgeving?

Homan omschrijft dat ieder individu in de organistie deel uitmaakt van meerdere groepjes, zoals:

• Formele groepjes zoals de directie, de ondernemingsraad en mensen die samen een afdeling, projectgroep of vestiging vormen
• Informele groepen van bijvoorbeeld rokers onder het afdak en het donderdag squashgroepje.
• Minder zichtbare groepen van mensen met dezelfde opvatting(en), geestverwanten.
• De groepjes van mensen van binnen en buiten de organisatie: vakgenoten, klanten, leveranciers, familie, vrienden etcetera.

Effect taal en rol manager op veranderproces

Tijdens organisatieveranderingen is de toekomst en daarmee het bestaansrecht van functies onzeker. De betrokken medewerkers trachten duidelijkheid te krijgen over hun situatie en daarom besteden zij veel aandacht aan het gedrag van hun manager en eventuele hoger geplaatste managers.

Niet alleen aan verbale-, maar ook aan non-verbale signalen wordt betekenis gegeven. Dit proces vindt plaats op individueel niveau en in sociale groepen. Bijvoorbeeld bij de koffieautomaat worden verhalen met elkaar gedeeld met als doel de situatie te duiden met behulp van de verzamelde informatie.

Verbale- en non-verbale uitingen, verhalen en symbolen van managers vormen daarmee een perceptueel referentiekader voor betekenisvorming binnen de organisatie. Dit betekent dat ook de manier waarop managers naar veranderingen kijken en erover praten, effect heeft op het totale veranderproces.

Er zijn volgens Marshak (1993) een viertal visies op veranderingen te onderscheiden die leiden tot specifiek taalgebruik, beïnvloedingsstijl in het veranderproces en daarmee het effect op de betrokken medewerkers.

Waarnemen en reageren op veranderingen

Helaas is het zo dat mensen en daarmee ook organisaties veranderingen in hun omgeving niet tijdig interpreteren als signaal dat aanpassing noodzakelijk is. Dit betekent dat een tijdige en adequate oplossing voor de probleemsituatie achterwege blijft.

Voor een tijdige diagnose is het belangrijk dat:

• de onvoorziene ontwikkeling wordt waargenomen;
• de onderkende ontwikkelingen of situaties worden beoordeeld naar voor de organisatie relevante maatstaven;
• de veranderingsdoelen worden gekozen en strategie daarop wordt aangepast.

Dit klinkt natuurlijk hartstikke logisch….. Toch blijkt uit de praktijk dat mensen niet altijd zo logisch reageren. Tichy (1983) onderscheidt een vijftal mogelijke en veelal natuurlijke reacties van mensen op nieuwe, onvoorziene situaties:

Synergie in teams

Of het resultaat van een groep groter is dan de som van de individuele prestaties, hangt af van de manier waarop de groepsleden samenwerken. Hoe kunt u zorgen voor meer synergie in teams? Belbin is de meest bekende onderzoeker van teamfunctioneren. Hij heeft de volgende drie uitgangspunten geformuleerd waar een team aan moet voldoen om tot goede resultaten te komen: 1) De leden van een team dragen in drie verschillende rollen bij aan het bereiken van de doelstellingen:

• op basis van hun professionele rol, ofwel hun deskundigheid op een bepaald vakgebied;
• op basis van hun organisatorische rol, ofwel de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen;
• op basis van hun persoonlijkheid of teamrol, die Belbin definieert als “de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat”.

2) Elk team heeft behoefte aan een optimaal evenwicht tussen de teamrollen. Hieronder verstaat Belbin: een goede taakverdeling, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van de teamleden zoveel mogelijk overeenstemmen met hun natuurlijke teamrollen is daarbij van het grootste belang. Bij het samenstellen van teams benadrukt Belbin het belang van “complementariteit”.

Waarom stijgt juist ná de verandering het verzuim?

Wanneer er sprake is van een organisatieverandering en zeker eentje waarbij functies of zelfs banen komen te vervallen, dan is in eerste instantie vaak een dalende lijn zichtbaar in het ziekteverzuim. Mensen durven zich ineens niet meer ziek te melden omdat ze bang zijn dat ze hier later op afgerekend worden. Maar als de rust is weergekeerd dan loopt het verzuim plotseling dramatisch op. Hoe komt dit?

Een Duits gezegde luidt alvolgt:

Na de oorlog blijft een land met drie legers zitten, namelijk een leger invaliden, een leger rouwende en een leger dieven.

Iets vergelijkbaars gebeurt na een organisatieverandering. De volgende groepen zijn te herkennen:

Dimensies in een veranderproces

Het woord organisatieverandering wordt breed toegepast. Het kan hierbij gaan om het aanpassen van de organisatiestructuur, de organisatiecultuur of om een strategieverandering. Behalve dat het woord veel omvattend is, zijn er ook in het proces zelf verschillende dimensies te onderscheiden, te weten:

1. een inhoudsdimensie;
2. een procesdimensie;
3. een contextdimensie.

Bij de inhoudsdimensies gaat het om het ‘wat’. Iedere verandering heeft immers een doel. Het kan bijvoorbeeld gaan om een verandering in taakverdeling, samenwerkingsafspraken, besluitvormingsprocessen, leiderschapsstijlen of waarden- en normen (cultuur). Dit is het object, het doel ofwel de inhoud van het veranderproces.

Referentiekader en selectieve waarneming

Wij ontlenen ons referentiekader aan onze sociale situatie. Die bestaat uit de omstandigheden waarin wij verkeren, groeperingen en netwerken waartoe wij behoren, het milieu waaruit we afkomstig zijn en het werk dat wij dagelijks verrichten.

Verder ontlenen we ons referentiekader aan onze opvoeding en aan ons onderwijs. Hierin leren wij van de ervaringen van onze voorgangers. Een concreet voorbeeld hiervan is het feit dat ook tegenwoordig nog veel jongeren een negatief beeld hebben van Duitsers. Dit is bijzonder want zij hebben zelf vaak geen negatieve ervaringen met Duitsers. Het negatieve beeld wordt (soms van generatie op generatie) doorgegeven van ouderen op jongeren.

Het gaat bij een referentiekader om de gemeenschappelijke ervaringen van verscheidene mensen in ongeveer dezelfde sociale situatie. Dit vormt de sociale bril, of de culturele lens waardoor de leden van een groepering of samenleving de dingen op ongeveer dezelfde wijze zien en interpreteren.

Binding: hoe ontstaat het en hoe is het te beïnvloeden?

Binding ontstaat langzaam in een continu proces van interactie tussen mensen en/of in wisselwerking met de relevante omgeving. Een relevante omgeving is een groep, het bedrijf of het klantensysteem. De binding van het individu ontstaat door een voortdurend proces van betekenisgeving en selectie. Ieder individu bepaalt wat er toe doet. De eigen toestand bepaalt mede hoe de omgeving eruit ziet.

De kwaliteit die aan binding wordt toegekend, kan enorm verschillen. De ene binding wordt als zeer positief ervaren, de andere voelt als een gevangenis. Met name in een machtsverhouding kunnen zeer onaangename relaties ontstaan. Deze relaties kunnen de energie van een medewerker enorm beperken en in een aantal gevallen zijn ze ziekmakend.

Het is niet alleen de kwaliteit of de stevigheid van de structuur (boven- en onderschikking) dat de organisatie in stand houdt. Het is de natuurlijk gegroeide en hoofdzakelijk positieve binding, die voor de prettige werkomgeving zorgt en daarmee het voorbestaan van de organisatie borgt. Om de binding te verstevigen gelden een aantal voorwaarden:

Teambuilding

Teambuilding is een proces dat erop gericht is  een taakgroep efficiënter, meer resultaatgericht te maken. Het streven is te komen tot een betere samenwerking. Dit gebeurt door middel van een bewust gepland proces, onder begeleiding van een externe deskundige.

Vrijwel altijd vindt er eerst een diagnose plaats aan de hand van een aantal criteria waaraan een groep moet voldoen om succes te hebben. De volgende 3 kernvoorwaarden dienen daarbij zeker aan de orde te komen:

1. De doelen zijn expliciet en concreet zodat groepsleden weten wat er van hen verwacht wordt en men een gemeenschappelijke visie heeft.
2. Ieders rol is duidelijk. Men vult elkaar aan in hun specialisaties in plaats van dat deze in strijd zijn met elkaar.
3. De interpersoonlijke relaties zijn goed. Men waardeert elkaar en heeft het gevoel een volwaardige bijdrage te kunnen leveren en beslissingen worden gemeenschappelijk genomen omdat deze een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid zijn.

Teamontwikkeling: het model van Tuckman

Hoewel theorieën over teamontwikkeling suggereren dat het een automatisch proces is, ontstaan constructief samenwerkende teams niet vanzelf. Sommige groepen weten zich op te werken tot een hecht samenwerkingsverband dat topprestaties realiseert; andere groepen vallen ruziënd uiteen voordat de eindstreep –het teamresultaat- zelfs maar in zicht is.

Hoe een team zich ontwikkelt, is onder meer beschreven door psycholoog Bruce Tuckman. Hij onderscheidt vier fasen van teamontwikkeling:

Modellen voor het meten van cultuur en waarden

Er bestaat een veelheid aan cultuurmodellen. Bij elk model worden andere parameters gebruikt. Hieronder beschrijf ik drie modellen die regelmatig terugkomen in de literatuur over (organisatie)cultuur en waarden.

Model van Harrison

Harrison (1972) maakt onderscheid in rol-, taak-, persoons- en machtsculturen. Deze cultuurtypen kunnen als volgt beschreven worden:

• Rolcultuur: De basis van deze cultuur wordt gevormd door regels, afspraken, procedures en hiërarchie. Rol en status zijn hier belangrijker dan prestatie. Het ontbreekt hier vaak aan flexibiliteit en innovatief vermogen. Deze cultuur treft men vaak aan in grote (machine) bureaucratieën. 

Gespreksstijlen

Tijdens een verandertraject vinden er veel gesprekken plaats in alle lagen van de organisatie. Of deze gesprekken effectief zijn, hangt af van de gespreksstijlen die gehanteerd worden. Alle gespreksstijlen kunnen effectief zijn, mits deze in de juiste situatie worden toegepast.

Hieronder een beschrijving van de verschillende gespreksstijlen (bron: Nathans, 1992).

1. Wegbewegen

Bij deze gespreksstijl onttrekt de gespreksleider zich aan de situatie. De gespreksleider geeft geen antwoord op een vraag, omzeilt de kwestie, brengt het gesprek op een ander onderwerp of hij/zij loopt letterlijk de kamer uit. De gespreksleider gaat bij deze stijl dus niet echt het gesprek aan. Deze stijl is effectief wanneer:

Storytelling, de narratieve benadering

Zelf ben ik bijzonder gefascineerd door het proces van betekenisgeving en daarom ook mijn belangstelling voor de narratieve benadering van transitiemanagement (bron:Breuer, 2002). De narratieve benadering heeft als uitgangspunt dat ieder mens betekenis aan zijn leven geeft door gebeurtenissen die als flarden in je herinnering blijven hangen, te reconstrueren in verhalen. We denken allemaal graag dat we ons gebeurtenissen van moment tot moment haarfijn kunnen herinneren. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat dit niet het geval is. Onze herinneringen zijn aan verandering onderhevig en dat betekent dat hoe vaker we de herinnering ophalen, hoe minder ‘waar’ deze nog is want steeds opnieuw vermengen herinneringen zich met de verhalen van anderen of zelfs met andere herinneringen uit ons geheugen. Het verhaal dat we vertellen over een gebeurtenis uit het verleden geeft echter wel de zin of betekenis aan.

Juist het vertellen van verhalen kan daardoor helpen in een transitieproces. De verteller brengt lijn in zijn verhaal en deelt zo de emotionele impact daarvan. De luisteraar kan op verschillende niveau’s aanhaken. Een verhaal heeft namelijk  verschillende niveaus/lagen

• De lijn: boeit het verhaal op zich hem/haar wel of niet
• De puzzel: de luisteraar wil het verhaal snappen en het einde kunnen voorspellen
• Associatief: kan de luisteraar het verhaal dat hij/zij hoort relateren aan zijn/haar eigen beleving of herinnering
• De toepasbaarheid; is de kern uit het verhaal een oplossing voor de eigen problematiek

Ter discussie stellen van waarden en betekenisconstructies

Wanneer het gaat om het gaat om diepgaande veranderingen, zijn eigen waarden en attitudes de kritische factoren. Het gaat hierbij om het ontsluiten van persoonlijke belevingswereld, culturele en persoonlijke waardepatronen, persoonlijke attitudes en/of persoonlijke constructies van de werkelijkheid.

Openheid, vertrouwen, een niet-defensieve en open communicatie zijn onontbeerlijk wanneer een dergelijke diepe veranderinterventie noodzakelijk is. Alleen dan is de ander bereidheid zijn persoonlijke belevingswereld te bespreken.

Volgens Gibb (1961) zijn zes vormen die defensief gedrag oproepen of doen verminderen.

Vlieg in de vensterbank

Heeft u er wel eens over nagedacht waarom dode vliegen altijd in de vensterbank liggen?

Dat komt omdat vliegen steeds opnieuw hetzelfde blijven proberen om hun doel te bereiken. Zij blijven tegen het raam aan vliegen in de hoop naar buiten te komen.

Dat doen wij ook. Steeds opnieuw proberen we medewerkers er via de lijn van te overtuigen dat zij zich anders moeten gaan gedragen. Onderzoek heeft aangetoond dat dit niet werkt, waarom gaan we er dan mee door?

‘If you always do what you always did, you always get what you always got’.

Wilt u weten wat wel werkt? Hou dan dit weblog in de gaten. Regelmatig publiceer ik nieuwe artikelen waarin ik uitleg hoe transitiemanagement werkt.

Waarden, betekenisconstructies en verandering

Vaak komen medewerkers (te) traag in beweging volgens het management.  Hoe komt dit nu eigenlijk?

De Jager, Mok en Sipkema (2004) schrijven hierover: ‘Waarden, normen en instituties veranderen met een zekere vertraging omdat de mens zich nog niet bewust is van zijn veranderde situatie, men is het gewend zich zo te gedragen. De oude situatie verleent psychische zekerheid en er zijn belangen van bepaalde mensen mee gemoeid’.

Dusschooten-de Maat (2004) schreef in haar proefschrift ‘Mensen maken het verschil’: ‘Persoonlijke waarden lijken zich aan te passen aan de kernwaarden van de organisatie, waardoor managers en medewerkers het gewenste gedrag langdurig en met voldoende eigen overtuiging kunnen vertonen. Tegenwoordig volgen veranderingen in organisaties elkaar echter zo snel op, dat managers en medewerkers onvoldoende tijd lijken te hebben zich de nieuwe waarden eigen te maken’.

Hoe ontstaan waarden en betekenisconstructies?

Waarden en betekenisconstructies van medewerkers zijn niet zomaar te veranderen. Hoe komen we nu eigenlijk aan waarden en betekenisconstructies en waar bestaan ze uit?

Hofstede & Hofstede (2005) schrijven dat ieder individu patronen in zich draagt van denken, voelen en potentieel handelen die in de loop van zijn of haar leven zijn aangeleerd. Veel hiervan wordt opgedaan in de vroege kindertijd omdat de mens in die periode het meest ontvankelijk is, het gemakkelijkst leert en assimileert.

De bronnen van onze mentale programmering bevinden zich in de sociale omgeving waarin we zijn opgegroeid en onze levenservaring hebben opgedaan. Deze programmering begint in het gezin en wordt voortgezet op straat, op school, in jeugdgroepen en op het werk.

Dit proces heet ‘de socialisatie’. Dit is een proces waarbij we leren een deel van deze maatschappij te zijn,

Onderscheid tussen waarden en andere psychologische begrippen

Er wordt veel geschreven over waarden, attituden, sociale normen, behoeften en interesses. Vaak worden deze termen door elkaar heen gebruikt. Wat zijn nu eigenlijk waarden en hoe verhouden waarden zich tot andere psychologische begrippen?

Rokeach (1972) heeft uitgebreid aandacht geschonken aan de vergelijking tussen waarden en andere aanverwante psychologische begrippen zoals attitude, sociale norm, behoeften, karaktertrekken en interesse. Het onderscheid tussen waarden en deze begrippen is soms lastig aan te geven en kan gemakkelijk leiden tot verwarring. In de onderstaande tabellen ziet u een schematisch overzicht van de verschillen die er volgens Rokeach tussen waarden en bovengenoemde begrippen bestaan.

Wat is cultuur en hoe ontstaat cultuur?

Het woord cultuur wordt op vele manieren gebruikt en het wordt behalve met organisaties ook vaak met komaf of geboorteland geassocieerd. In deze blog gaat het over organisatiecultuur. Wat is dat nu precies?

Hofstede & Hofstede (2005) stellen dat er over het woord cultuur verwarring kan ontstaan omdat het woord cultuur op twee manieren kan worden opgevat. Zij onderscheiden ‘cultuur één’ en ‘cultuur twee’. Onder ‘cultuur één’ worden de vruchten van beschaving verstaan. Hieronder vallen kunst, literatuur en onderwijs. Dit is cultuur in engere zin van het woord.

In hun boek ‘Allemaal andersdenkenden’ gaan Hofstede & Hofstede uit van ‘cultuur twee’. Dit houdt een veel breder begrip in, dat aansluit bij het gebruik van het woord ‘cultuur’ zoals dat door sociologen en antropologen wordt gebruikt. Zij omschrijven cultuur als ‘de collectieve programmering van de geest die de ene groep mensen van een andere onderscheidt’. Cultuur is volgens Hofstede & Hofstede, iets dat in de hoofden van mensen zit en hun opvattingen en gedragingen mede vorm geeft en bepaalt. Bij een organisatiecultuur gaat het over de opvattingen en gedragingen van mensen die bij dezelfde onderneming of instelling werken.

Afscheidnemen van het oude

Bij een nieuw begin hoort ook het afsluiten van het oude.  Afscheid nemen….. meestal wordt dit vergeten of overgeslagen want de nieuwe plannen zijn zo goed dat het oude al vergeten en achterhaald lijkt te zijn. De wip lijkt in één keer door te slaan naar de nieuwe situatie. Dat lukt echter niet iedereen! Daar waar de de top van de organisatie alleen maar voordelen lijkt te  zien in het snel invoeren van de verandering, hebben medewerkers vaak veel te verliezen. Zij hebben over het algemeen vaste groepen gevormd waarmee zij koffie drinken, lunchen of andere sociale momenten mee delen. Soms verliezen zij de plek waar ze zaten zoals hun kantoor of bureau. Het lijkt allemaal niet zo belangrijk in het grote geheel, maar door voorbij te gaan aan de verlieservaring van de medewerkers (dat kan overigens in alle lagen van de organisatie het geval zijn) is het moeilijk een nieuw begin te maken. Mensen moeten eerst loslaten om 2 handen vrij te hebben!

Interventiediepte van een organisatieverandering

Veranderingen binnen organisaties leiden niet altijd tot het succes wat het management er mee voor ogen had. Dat komt omdat de verandering vaak voornamelijk oppervlakkig wordt ingezet, er van uitgaande dat de mensen vanzelf meegaan. Waarom werkt dat niet?

Homan (2005) maakt onderscheid in de interventiediepte van een veranderingsproces. Met het woord ‘interventiediepte’ wordt aangeduid, in hoeverre een strategie- of organisatieverandering dient te leiden tot directe veranderingen van het gedrag van betrokkenen.

Het begrip interventiediepte is van belang omdat het in de praktijk soms niet precies duidelijk is wat nu de bedoeling van een veranderingstraject is. Er wordt veel gecommuniceerd over andere strategieën, structuren en systemen, terwijl de feitelijke ambities van het verandertraject veel dieper, veel gedragsmatiger zijn.

Wil de organisatie verandering op het diepere niveau bereiken, dan zullen er ook veranderingsacties nodig zijn die met deze beoogde interventiediepte corresponderen. Alleen de structuur veranderen en dan impliciet aannemen dat de medewerkers daardoor opeens proactieve klantgerichte ondernemers worden, is een te eenzijdige kijk op verandermanagement. Bron: Homan (2005).

Interessante literatuur

Mijn kennis heb ik voor een groot deel opgedaan tijdens mijn opleiding Toegepaste Psychologie en mijn studie Veranderkunde aan Nyenrode Business Universiteit. Tijdens deze opleidingen heb ik de boeken verslonden en van voor naar achter bestudeerd. Cum laude slagen was daardoor een fluitje van een cent ;-).

Daarnaast blijf ik voortdurend allerlei boeken lezen die gaan over psychologie, coaching, training, en transitiemanagement. In combinatie met mijn werkervaring zorgt dit ervoor dat ik mezelf blijf ontwikkelen. Mocht u ook graag meer willen weten over mijn kennisgebied, dan vindt u hieronder een lijst die ik steeds verder zal aanvullen.

Veranderkleuren

De Caluwé en Vermaak hebben een geweldig boek geschreven over veranderingen. Ik raad iedereen aan dit te lezen.  Zij beschrijven de verschillende veranderstijlen van mensen, onderverdeeld in kleuren. Iedere kleur staat voor bepaalde kijk op succesvol veranderen (bron: De Caluwé en Vermaak, Leren veranderen, 1^e druk, 8^e  oplage, 2004).

• GEEL: Mensen met deze veranderstijl denken dat je eerst belangen bij elkaar dient te brengen, een compromis dient te vinden en win-win situaties moet creëren om een situatie succesvol te veranderen.
• BLAUW: Mensen met deze veranderstijl denken dat je eerst van tevoren een resultaat moet afspreken, vast omlijnde kaders moet aanbieden en een moet stappenplan maken om een situatie succesvol te veranderen.
• ROOD: Mensen met deze veranderstijl denken dat je eerst je de juiste prikkels moet aanreiken, motiveren en belonen, omdat je nu eenmaal eerst iets moet geven voordat je wat krijgt.
• GROEN: Mensen met deze veranderstijl denken dat je eerst je inzichten dient te verschaffen, mensen zich ergens van bewust moet laten worden, zodat er geleerd wordt.
• WIT: Mensen met deze veranderstijl denken dat je iedereen een natuurlijke ontwikkeling laat volgen, energie mobiliseert en blokkades wegneemt om de verandering te krijgen die je voor ogen had.

Kenmerken fases veranderingproces

We hebben het te pas en te onpas over veranderprocessen, maar waar hebben we het dan eigenlijk over? En wat zijn de kenmerken van veranderprocessen?

Wat is de definitie organisatieverandering

Een wijziging in een organisatie die de verwachtingen van medewerkers t.a.v. hun toekomst ingrijpend wijzigt.

The only one who likes a change is ……..a wet baby