De beperktheid van veranderplannen….

Trouwe lezers van mijn blog kennen mijn passie voor de begeleiding van mensen binnen organisaties. Als toegepast psycholoog weet ik uit ervaring dat organisatieveranderingen niet altijd zo planbaar zijn als we denken en wensen. Het probleem vaak schuilt in de onderlinge verwachtingen.

Ooit – aan het begin van het dienstverband – is afgestemd wat de werkzaamheden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden inhielden en wat het salaris was wat daar tegenover stond. Daar is overeenstemming over bereikt. Maar de omstandigheden veranderen aan beide kanten. De oorspronkelijke afspraken komen onder druk te staan en daarmee ook de verwachtingen. Het gevolg is een deuk in het onderling vertrouwen en afname van betrokkenheid en motivatie. Het laat zich eenvoudig raden dat dit uiteindelijk leidt tot een beschadigde arbeidsrelatie…… U kunt zich wellicht voorstellen dat dan de bereidheid om mee te werken aan een organisatieverandering niet optimaal is.

Wat motiveert mensen nu eigenlijk? Wat is hun drijfveer om het werk goed te doen en op wat voor manier kunnen zij gestimuleerd worden om nog beter te presteren? In dit artikel besteed ik aandacht aan dit proces. Daarbij gebruik ik het model van Abraham Maslow (1908 – 1970). Hij ontwikkelde in 1934 een model waarin hij in vijf niveaus het patroon van behoeftebevrediging van de mens beschrijft. Het model (´theory of human behaviour´) werd bekend als de ´piramide van Maslow´ en wordt nog steeds vaak gebruikt en toegepast in de praktijk.

Behoeftes leiden tot motivatie

Maslow ging er van uit dat ieder mens behoeftes heeft en dat de lagere fundamentele behoeftes voorrang hebben boven de hogere behoeftes. Pas wanneer aan de eerste 4 behoefteniveaus is voldaan, kan gewerkt worden aan zelfontplooiing (het hoogste niveau in het model). Dit geldt zowel in persoonlijk- als in professioneel opzicht.

In ons land leven we in relatief grote welvaart waardoor veel mensen zich het grootste deel van hun leven kunnen richten op zelfontplooiing. Nu de welvaart steeds meer onder druk staat door de economische crisis wordt de aandacht van een toenemend aantal mensen opgeëist door behoeftes die zich meer onderin het model van Maslow bevinden. Dit is merkbaar voor u als werkgever omdat deze mensen (tijdelijk) minder goed in staat zijn om flexibel en proactief op te stellen op de werkvloer, hoe mooi uw veranderplannen en -doelen ook zijn….

Vijf hiërarchische niveaus van Maslow

Fysiologische behoefte

Het gaat op het laagste niveau om basisbehoeften van de mens, zoals eten, drinken en een dak boven het hoofd. Zo is een medewerker die schulden heeft en geen geld meer heeft voor boodschappen en/of het betalen van de hypotheek, tenminste tijdelijk niet in staat om proactief gedrag op het werk te laten zien….. Hij/zij is eerst en vooral bezig met het verwezenlijken van de meest basale behoeftes.

Veiligheidsbehoefte

Wanneer eten, drinken en een dak boven het hoofd is geregeld, dan is veiligheid de volgende behoefte waaraan gewerkt wordt. Als één van uw medewerkers iedere dag in spanning zit over de veiligheid van zijn/haar kinderen omdat er in zijn/haar woonomgeving wordt geschoten, dan kunt u zich voorstellen dat het dan schier onmogelijk is om zich optimaal in te zetten voor het werk. Naar alle waarschijnlijkheid is hij/zij dan vooral bezig met het checken van telefoon en smsberichten…..

Bij veiligheid kunt u ook denken aan gezondheid. Als een medewerker zich ongerust maakt over zijn/haar gezondheid of die van zijn/haar dierbaren, dan vergt dit veel van zijn/haar aandacht en energie, hoe gemotiveerd en betrokken uw medewerker normaal ook is.

Sociale behoefte

Mensen zijn sociale wezens, roedeldieren. Niet voor niets zetten we een kind op de trap of in de hoek als hij/zij iets stouts heeft gedaan. Uitsluiten en isolatie is voor de meeste mensen een ingrijpende straf. Samenwerken en samenleven is voor mensen een natuurlijke behoefte. Vriendschap, acceptatie, het zorgen voor anderen en intimiteit zijn daarbij van belang.

Ruzie, roddel en achterklap zijn dan ook schadelijk voor de motivatie en betrokkenheid van uw medewerkers. Pas wanneer degene die zich buitengesloten voelt weer opgenomen wordt in de groep/organisatie neemt de betrokkenheid weer toe. Dit verklaart ook waarom conflictbemiddeling en/of teamcoaching een zo’n grote return on investment (ROI) heeft. Na het oplossen van het probleem neemt de betrokkenheid direct weer toe!

Behoefte aan waardering / erkenning

Hoe fijn het ook is om eten, drinken, veiligheid en sociaal contact te hebben, mensen willen ook waardering voor hetgeen ze doen en/of voor wie ze zijn. Een medewerker die zich niet gewaardeerd voelt is minder gemotiveerd en betrokken. Maar ook een medewerker die zichzelf negatief beoordeelt en/of thuis in een echtscheiding is beland heeft hier last van….!

Behoefte tot zelfontplooiing

Als werkgever vragen we tegenwoordig volledige betrokkenheid. We verwachten dat medewerkers proactief meedenken over kansen op de markt en waar nodig zichzelf verder ontwikkelen om binnen uw bedrijf optimale prestaties neer te zetten. Of uw medewerker hiertoe in staat is hangt voor een groot deel af van zijn/haar omstandigheden. Dit vraagt dus om een behoefte aan zelfontplooiing, zoals Maslow dit noemde. Als mensen zich prettig voelen (en dus de onderliggende niveaus bevredigd hebben), dan is dit geen enkel probleem, sterker nog, ook als u dit niet expliciet van uw medewerkers verlangt zijn zij bereid om deze behoefte te verwezenlijken!

Kanttekening

In de loop der jaren heeft het model van Maslow de nodige kritiek opleverd. Zo was het volgens Maslow niet mogelijk om een niveau over te slaan en stond de volgorde van de hiërarchische niveaus vast. Inmiddels is duidelijk dat de behoeftehiërarchie per persoon soms net een beetje anders in elkaar zit. Wat echter overeind is gebleven is het feit dat zelfontplooiing en persoonlijke ontwikkeling pas mogelijk is wanneer de onderliggende behoeftes vervuld zijn. Zo heeft het bijvoorbeeld niet veel zin om iemand feedback te geven over hoe hij/zij reageert op een klant als de kogels door het raam vliegen. Hetzelfde geldt voor een medewerker die in een echtscheiding terecht is gekomen…. En ook wanneer er schulden zijn en de hypotheek niet meer betaald kan worden…… Alle aandacht gaat in die gevallen uit naar de behoeftes op onderliggende niveaus. Pas als op deze niveaus de balans is hersteld, kan uw medewerker weer volop inzet tonen en samenwerken om uw doelen (behoeftes) te verwezenlijken.

Conclusie

Oprechte en optimale betrokkenheid bij uw bedrijf kan alleen worden getoond als een medewerker “lekker in zijn/haar vel zit”. Dit betekent dus dat niet alles maakbaar is. Uw transitieplannen kunnen nog zo geweldig zijn, als u geen rekening houdt met de persoonlijke factoren van uw medewerkers dan dreigt uw plan averij op te lopen. Niet alles is “weerstand”. Wel kunnen medewerkers die wel weerstand voelen tegen de geplande organsiatieverandering steun ontlenen aan collega’s die werken aan lagere behoeftes in het model van Maslow (“hij/zij doet het toch ook niet?”)!

Soms KAN een medewerker gewoon even niet meer of beter dan hij/zij op dat moment laat zien. Ga dan eens in gesprek en/of schakel bedrijfsmaatschappelijk werk of een coach in om hem/haar verder te helpen. En als een team verwikkeld is in ruzies of onderling onbegrip, dan kan een teamcoachingsbijeenkomst wonderen doen voor de betrokkenheid van de medewerkers….

Gras groeit niet door eraan te trekken
maar door de wortels water te geven.

Mocht u vragen hebben naar aanleiding van dit artikel dan hoor ik het graag. Ook meedenken over uw specifieke situatie is altijd mogelijk. Ik kom graag een keer vrijblijvend bij u langs.

06-30626269 of mary-pt@zeelandnet.nl