“Jij hebt ooit het verhaal van die badeendjes verteld en daar denk ik nog bijna dagelijks aan”. Dat horen we vaker. Wij gebruiken namelijk de meest gekke metaforen zoals badeendjes, apen, orka’s, kikkers en nog vele andere. Misschien vind je dit vreemd, zeker als je ziet hoe serieus en complex de onderwerpen zijn waar wij training in- en college over geven. Maar wij geloven in simpele vergelijkingen die iedereen snapt en kan onthouden. En al lopen soms zelfs de hoogste managers al piepend met hun badeendje de zaal uit, ze vergeten de behandelde leerstof niet meer.
Het voorbeeld van de badeendjes
Lees verder: Metaforen die blijven hangenDeze vergelijking gaat over impliciete en expliciete verwachtingen en uitzonderingen.
Stel: een medewerker of collega komt ‘even’ een praatje maken in de deuropening van je kantoor of tijdens het werk kom je spontaan tot een gesprek. En wellicht hoor je dan dat er in het leven van de medewerker/collega iets is veranderd; een dreigende relatiebreuk, een ziek gezins- of familielid of iets anders wat op termijn effect kan hebben op de inzetbaarheid van de betrokkene.
Door het delen van deze informatie ontstaat een impliciete (niet uitgesproken en vaak zelfs onbewuste) verwachting. Want als het later met de betrokkene gaat over extra – of flexibele inzet, dan kan het zomaar zo zijn dat er oogcontact wordt gemaakt en dat je een veelbetekenende blik tegenover je ziet. Je weet toch immers dat het thuis niet over rozen gaat?? Daar heb je dan toch begrip voor dat het er nu even niet inzit om meer of anders ingezet te worden??
Theorie X of Y?
In een theorie die door Douglas McGregor in 1960 werd beschreven in zijn boek The Human Side of Enterprise, beschrijft hij twee verschillende mensbeelden.
Theorie X schetst de situatie dat medewerkers van nature lui zijn en werk zo veel mogelijk willen vermijden en verantwoordelijkheden vooral uit de weg gaan.
Het tegengestelde mensbeeld binnen een organisatie noemde McGregor Theorie Y. Bij deze theorie gaat men ervan uit dat mensen van nature graag werken, zichzelf onder controle kunnen houden en creatief zijn.
Persoonlijk ben ik een fervente aanhanger van Theorie Y en dus ga ik er van uit dat een medewerker of collega die iets vertelt over omstandigheden thuis, niet bewust stuurt op minder (flexibele) inzet. Wel durf ik te stellen dat het delen van die informatie leidt tot de impliciete verwachting dat je het nu weet en er dus rekening mee houdt.
Terug naar de badeendjes
Stel dat we alle medewerkers/collega’s nodig hebben om het werk gedaan te krijgen. Niet zo’n heel gek uitgangspunt in deze tijd, toch? Dan is de maximale inzet van een ieder nodig. Als eenvoudige vergelijking: je hebt allemaal gele badeendjes nodig.
Uitzonderingen van mensen die het even niet voor elkaar krijgen om welke ernstige of minder ernstige reden dan ook, leiden tot extra werkdruk voor de anderen. Dit weet iedereen. Toch leiden de impliciete verwachtingen ertoe dat er rekening wordt gehouden met het (vaak in vertrouwen gedeelde) verhaal over de privé omstandigheden. Dat zorgt er voor vragen over inzetbaarheid voorzichtiger worden gesteld. De betrokkene wordt dan anders benaderd en wordt daarmee een andere kleur badeend. Deze medewerk(st)er is daardoor niet langer “geel”.
En voor je het weet heb je vooral uitzonderingen, want in het leven van iedere medewerker is wel een omstandigheid die de inzet beïnvloedt of kan gaan beïnvloeden. Door de aandacht voor duurzame inzetbaarheid is dit zeker niet minder geworden.
Ben ik hierop tegen?? NEE! Zeker niet!
Ik ben juist een voorstander van leiderschapsstijlen waarbij er ook aandacht is voor het individu. Empathie, verbinding, motiverende gesprekken, ik ben VÓÓR!
Wat gaan we dan doen met al die andere kleuren badeendjes?
Het antwoord bestaat uit 3 hele simpele tips:
- Geef een oprechte gevoelsreflectie.
- Spreek verwachtingen over en weer uit als je een persoonlijk verhaal hoort dat de inzetbaarheid kan beïnvloeden op de korte of lange termijn. Met andere woorden: “Wat een heftig verhaal! Ik leef met je mee. En wat verwacht je nu van mij in deze?” Geef dan ook aan of je aan die verwachting kan en wilt voldoen.
- Maak, wanneer je een uitzondering wilt maken, een tijdgebonden afspraak waarin de medewerker TIJDELIJK wordt ontlast en spreek af wat de medewerker in de tussentijd ZELF gaat doen om na afloop van de afspraak weer inzetbaar te zijn.
Duidelijkheid in verwachtingen scheppen is niet hard. Impliciete verwachtingen laten bestaan en de ander teleurstellen is veel erger. Mijn psychologische praktijk zit niet vol met mensen die niet met duidelijkheid om kunnen gaan! Velen zijn vooral teleurgesteld in mensen; ze hadden iets anders verwacht dan dat ze gekregen hebben, zowel privé en/of zakelijk.
Het verhaal van de badeendjes helpt de deelnemers aan onze modulaire leergang (bestaande uit een college van 2 uur over 1 onderwerp binnen een Leiderschapsprogramma, een Leergang Transitiemanagement of een Leergang Teamcoaching), om voortaan altijd verwachtingen uit te spreken. En als ik deelnemers jaren later weer eens ergens tegenkom, dan weten ze het nog. “Jij was van die badeend”, zeggen ze dan; of van de aap, de orka, de kikker of 1 van de andere metaforen die wij gebruiken.
En zo werken wij: Ingewikkelde theoretische modellen brengen we zonder poespas, lekker duidelijk en toepasbaar. En met een gezonde doses humor, gewoon omdat leren ook leuk mag zijn, ongeacht de complexiteit van de leerstof. En die modules van twee uur? Die gaan lekker vlot en de rest van de dag kan de deelnemer gewoon door met zijn/haar eigen werk. En wees eerlijk: hoeveel trainingen heeft u al bezocht waarbij u zich na afloop afvroeg of dat ook niet in een paar uur had gepast? Wij doen dat gewoon!
Meer weten over onze modulaire leergang? Bel of mail ons gerust.
Mary: 06-30626269 of Annemarie: 06-41393684 Of mary-pt@zeelandnet.nl of anne-pt@zeelandnet.nl
Psychologie & Transitiemanagement 
Plaats een reactie