Betrouwbaarheid, een kostbaar goed voor managers

Vaak zijn er aan de huidige veranderplannen al vele, al dan niet gelukte veranderprocessen vooraf gegaan. Dit betekent ook iets voor de betrouwbaarheid van het management. Door uw veranderproces goed te begeleiden, bijvoorbeeld door heel bewust en psychologisch onderbouwd transitiemanagement toe te passen, voorkomt u een berg ellende.

Ik kom helaas regelmatig managers tegen die (weliswaar met de beste bedoelingen) hun medewerkers onvolledig of misleidend hebben voorgelicht over de komende verandering. Door bijvoorbeeld te ontkennen dat er mensen ontslagen worden voorkomt u weliswaar stress op de korte termijn, maar dat weegt niet op tegen de imagoschade die u oploopt in de ogen van uw medewerker wanneer uiteindelijk blijkt dat er toch een groot aantal arbeidsplaatsen vervallen. De volgende keer geloven ze u beslist niet meer….!

Uw betrouwbaarheid is dan ook een kostbaar goed, zeker in deze tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Juist nu bepalen de medewerkers het verschil tussen succes en falen en dus bent u in steeds grotere mate afhankelijk bent van hun betrokkenheid. En die betrokkenheid hangt in grote mate samen met uw betrouwbaarheid. Voor een integere manager lopen medewerkers beslist harder!

In dit artikel geef ik eerst een beschrijving van het woord vertrouwen en aansluitend geef ik tips voor het vergroten van uw betrouwbaarheid in uw rol van leidinggevende.

Wat is vertrouwen?

Vertrouwen is de positieve verwachting dat anderen zich niet opportunistisch zullen gedragen, in woorden, daden of beslissingen. Vertrouwen is het resultaat van een proces dat in de loop der tijd ontstaat. Hoe lang dit proces in beslag neemt hangt af van het individu. De één gaat er van uit dat alle mensen van nature goed zijn en heeft dus vertrouwen in iedereen tot het tegendeel bewezen is en maakt op basis daarvan een negatieve uitzondering voor dat ene individu. De ander gaat er van uit dat alle mensen van nature slecht zijn en maakt een positieve uitzondering wanneer bewezen is dat een enkel individu wel betrouwbaar is.

In organisaties bestaan drie vormen van vertrouwen:

1. Vertrouwen op basis van afschrikking
   Deze vorm van vertrouwen hoort bij een broze relatie of bij een relatie gebaseerd op macht. In het eerste geval betekent één fout grote en soms onherstelbare schade voor de vertrouwensrelatie. In het tweede geval kan de ander straf opleggen bij een fout. Dit laatste speelt een belangrijke rol bij verandertrajecten. Medewerkers zijn bang om ‘fouten’ te maken omdat ze bang zijn dat dit hen uiteindelijk duur kan komen te staan wanneer er mensen wegbezuinigd moeten worden. Hierdoor lopen medewerkers soms lange tijd op hun tenen, wat tot stressklachten kan leiden.
2. Vertrouwen op basis van kennis
   Deze vorm van vertrouwen is gebaseerd op ervaringen en informatie over de betrokkene uit het verleden. Als de betrokkene consequent betrouwbaar is gebleken dan is er krediet opgebouwd. Een enkel foutje wordt dan sneller door de vingers gezien of vergeven, zonder dat het vertrouwen in de betrokkene (duurzaam) schade oploopt. In een ideale situatie is er tussen de leidingevende en de medewerkers vertrouwen op basis van kennis.
3. Vertrouwen op basis van identificatie
   Dit is de hoogste vorm van vertrouwen. Hiervoor is wederzijdse emotionele betrokkenheid noodzakelijk. Bij vertrouwen op basis van identificatie begrijpen beide partijen elkaars bedoelingen en zij houden wederzijds rekening met de behoeftes en wensen van de ander. Dit begrip is dusdanig groot dat zij namens elkaar kunnen handelen. In een ideale situatie is er sprake van vertrouwen op basis van identificatie tussen directe collega’s binnen een team of afdeling.

Juist nu organisaties minder stabiel en voorspelbaar zijn (en dus als geheel minder vertrouwen uitstralen), is het belangrijk dat medewerkers vertrouwen kunnen hebben in hun leidinggevende. De laatste tijd zijn er nogal wat onderzoeken gepubliceerd over de kwaliteit van het management en het vertrouwen in de baas. Uit deze onderzoeken blijkt dat het daarmee niet goed gesteld, terwijl bewezen is dat ondernemingen beduidend beter presteren als de werknemer meer vertrouwen heeft in de leiding. Wilt u het beste uit uw medewerkers halen, dan is het van wezenlijk belang om betrouwbaar te zijn.

Werken aan betrouwbaarheid

Wanneer de waarden betrouwbaarheid en integriteit bovenaan uw persoonlijke waardenladder staan, is het gemakkelijker om ook in een verandertraject vast te houden aan deze waarden. Voor leidinggevenden die andere waarden (zoals ambitieus zijn of onafhankelijk zijn) belangrijker vinden, is dit een grotere uitdaging.

Als u uw betrouwbaarheid wilt vergroten, dan dient u te werken aan de basisdimensies die ten grondslag aan het begrip ‘vertrouwen’, namelijk:

• Integriteit: bent u eerlijk en oprecht?
• Competentie: beschikt u over voldoende technische en sociale kennis en vaardigheden?
• Consequentheid: doet u wat u zegt dat u doet en geeft u zelf het goede voorbeeld?
• Loyaliteit: bent u bereid het voor de ander op te nemen en samen voor dezelfde doelen te strijden?
• Openheid: vertelt u de hele waarheid?

Met name openheid is voor veel leidinggevenden een lastig punt en daarom vormt dit punt vaak het grootste afbreukrisico voor uw betrouwbaarheid. Hoe gaat u bijvoorbeeld om met beslissingen die nog niet zijn genomen en die wel in de lucht hangen en/of  hoe gaat u om met informatie die onder embargo met u is gedeeld? Deze lastige dilemma’s kunnen u ertoe verleiden om over te gaan tot manipulatie en/of schijninspraak, zeker wanneer er vanuit de organsatie veel druk wordt uitgeoefend om snel resultaten te halen.

Manipulatie en schijninspraak

Op het moment dat u pogingen doet om mensen te beïnvloeden door het verdraaien en vervormen van feiten, dan bent u aan het manipuleren. Onder manipulatie valt ook het bewust achterhouden van informatie, het verspreiden van onjuiste geruchten en (emotionele) chantage.

Wanneer u medewerkers inspraak geeft in beslissingen die al zijn genomen of beslissingen waar zij helemaal geen invloed op kunnen uitoefenen, dan geeft u schijninspraak.

Als uw medewerkers er achter komen dat deze tactieken worden gebruikt, zakt uw geloofwaardigheid en betrouwbaarheid heel snel tot het nulpunt. Op de lange(re) termijn komt u dat duur te staan. Organisaties zijn immers continu in beweging en de volgende verandering komt er snel genoeg weer aan. Hoe krijgt u de medewerkers nog mee als zij u niet meer vertrouwen?

Beter is het om precies te vertellen wat u op dit moment wel of (nog) niet kunt vertellen. Steek vervolgens uw energie vooral in het verkopen van het probleem waarvoor de geplande verandering de oplossing moet bieden. Dit leidt er niet alleen toe dat uw geloofwaardigheid intact blijft, maar ook dat uw medewerkers met u mee gaan denken over oplossingen. Aangezien zij expert zijn op hun eigen gebied, komen er wellicht betere oplossingen of aanvullingen op uw eigen oplossing naar voren. Bovendien stijgt uw vertrouwen en dat komt u niet alleen hier en nu, maar ook in de toekomst nog heel goed van pas wanneer de volgende verandering weer voor de deur staat. Zo doet u recht aan het vertrouwen dat uw medewerkers in u hebben als leidinggevende en als mens.

Wilt u eens sparren over dit onderwerp, dan hoor ik dat graag. Als trainer, coach en adviseur denk ik graag met u mee over uw persoonlijke situatie en uitdagingen.

06-30626269 of mary-pt@zeelandnet.nl