Veel bedrijven doen er op dit moment alles aan om de crisis te overleven. Juist nu is het belangrijk om kosten te reduceren en klanten (nog meer) aan de organisatie te binden. Daarom wordt veel aandacht geschonken aan cultuuraspecten zoals het verhogen van de klantvriendelijkheid, vergroten van de betrokkenheid van medewerkers, het verlagen van verzuim enzovoort enzovoort. Dit alles om de omzet van het bedrijf te verhogen. Heel begrijpelijk!
Helaas zijn veel van deze punten niet zo makkelijk veranderbaar omdat de bijbehorende waarden, normen en overtuigingen ingebakken zitten in de organisatiecultuur. In dit artikel belicht ik de organisatiecultuur vanuit groepsdynamisch oogpunt. Ik hoop dat het u helpt bij het bepalen van uw veranderstrategie want de gebruikelijke top-down benadering gaat hierbij niet op…..
Het is belangrijk te beseffen dat de cultuur niet zozeer bij een organisatie hoort als wel bij een groep. Wanneer een organisatie al lang bestaat, dan lijkt de cultuur een organisatiekenmerk. Toch is het in de eerste plaats verbonden met een groep mensen.
Een cultuur zal veranderen wanneer en omdat de groep verandert, niet noodzakelijk wanneer en omdat de organisatie verandert. Een sterke cultuur draagt bij aan de effectiviteit van een organisatie omdat ze een sterk bindmiddel is tussen de personeelsleden van de organisatie en ‘hun neuzen in dezelfde richting zet’.
In de literatuur wordt gesproken over het ‘cultureel kapitaal’ van een organisatie, dat nauw zou aansluiten bij het sociale kapitaal van die organisatie. “Cultuur is het psychologische eigenkapitaal van een bedrijf, waaruit men kan voorspellen hoe het financiële eigenkapitaal er over vijf jaar uit zal zien” (G. Hofstede). Dit kapitaal bestaat dus uit de persoonlijke competenties van de personeelsleden, de kwaliteiten van de werkgroepen en de competenties op organisatorisch niveau (zoals een weldoordachte, systematische, consistente en heldere wijze van werken). Het mag dan een “zachte factor” zijn, maar wel met een bijzonder sterke impact op de harde factoren.
Het is belangrijk om niet alleen vanuit organisatieperspectief, maar ook vanuit groepsdynamica naar de organisatiecultuur te kijken. Elke groep is slechts een groep wanneer de leden zich onderling verbonden voelen, in die mate dat ze inzichten en waarden met elkaar delen. De cultuur van een organisatie is dus een gedeeld patroon van waarden en betekenisconstructies. Dit patroon stelt de betrokkenen in staat goed met elkaar te communiceren en samen te werken. De cultuur van de groep vormt zo de basis van solidariteit.
Een organisatie bestaat (gelukkig) nooit uit slechts één, homogene groep personeelsleden. Zeker grotere organisaties kennen een mengelmoes van groepen, die elke een eigen (sub)cultuur kennen. Bovendien zijn culturen binnen een organisatie nooit dermate helder en scherp omschreven dat er geen ruimte bestaat voor tegenstrijdige oordelen, beslissingen en handelingen. Met andere woorden: waarden en normen zijn voor een deel situatiegebonden.
Het is van belang dat de directie van een organisatie oog heeft voor de verschillen in cultuur tussen groepen en individuen. Bovendien is de cultuur van de ene vestiging of locatie niet gelijk aan die van een andere. Zo is ook de cultuur van de productieafdeling anders dan die van de technische afdeling. Wellicht blijft de ene groep ’s avonds gezellig op kantoor napraten, terwijl de andere groep niet weet hoe snel ze het kantoor moeten verlaten, of andersom. En wellicht neemt de ene groep te lange pauzes, terwijl de andere groep bijna gedwongen moet worden om pauzes te houden. Enzovoort enzovoort….
Elke subcultuur evolueert. Ze vervlakken of worden extremer, ze vinden meer of minder aanhang, ze diepen uit of ze verschuiven in de richting van een andere subcultuur. Wanneer de subculturen in een organisatie zich versterken, zal dit ten koste gaan van de algemene, met andere woorden gezamenlijke organisatiecultuur (en vice versa).
De groepsdynamische benadering maakt duidelijk dat we überhaupt niet van één organisatiecultuur kunnen spreken. Een organisatie bestaat uit ontelbaar veel culturen, behorend bij deelgroepen binnen personeel, klanten en stakeholders. Sommige daarvan zijn sterker en hebben dus meer impact dan de andere. Steeds is er een dominante groep, waarvan de cultuur de dominante cultuur in de organisatie is. Die wordt op dat moment herkend als dé organisatiecultuur.
Wanneer de dominante groep haar positie moet prijsgeven – bijvoorbeeld door het gestaag ouder worden en daarom uitvallen (ziekte, pensionering) van haar leden – zal ook haar cultuur aan belang en macht moeten inboeten. Een van de voorheen zwakkere subculturen zal dan dominant worden, met het opklimmen van de jongere groepsleden tot meer cruciale en machtige posities binnen de organisatie. Dé organisatiecultuur zal daarmee ook veranderen. Op deze wijze verschuift de organisatiecultuur doorheen de tijd op een zeer natuurlijke wijze mee met het verschuiven van de groepen binnen de organisatie.
De groepsdynamische benadering van cultuur biedt hierdoor een natuurlijk verklaringskader voor het dynamische karakter van organisatiecultuur. Bovendien leert het ons dat een sterke organisatiecultuur samengaat met een dominante groepscultuur en dat een zwakke organisatiecultuur samengaat met culturele diversiteit.
Hiermee wordt het ook mogelijk het tempo van verandering van een organisatiecultuur min of meer te bepalen. Van nature is het veranderingstempo gelijk aan het verschuiven van de dominante groepen doorheen de jaren en dus gelijk aan het natuurlijke tempo waarop generaties leerkrachten en leerlingen – onderling dus verschillend – elkaar opvolgen. Gestaag, maar zeker.
Wanneer u de cultuur binnen uw organisatie wilt managen, dan dient u in gedachten te houden dat u zelf ook deel uitmaakt van één of meerdere groepen en dus ook (sub)cultuurdrager bent. Meer nog dan voor andere aspecten van beleid en management dreigt voor de organisatiecultuur daarom ‘organisatieblindheid’. De organisatiecultuur is immers veel meer verscholen en onzichtbaar. Ter vergelijking: “een vis ziet zelf het water niet waarin hij zwemt”. Het gaat immers om enerzijds dieperliggende motieven, inzichten en keuzen en anderzijds de routines van alledag. We beleven dit per definitie grotendeels onbewust en de manager die belast wordt met de veranderopgave wordt door diezelfde motieven, inzichten en keuzen aangestuurd. Het managen van een cultuur wordt dan ook medebepaald door de mate waarin de manager in staat is te reflecteren op zijn eigen onbewuste concepten, modellen en oordelen.
Tot slot is het van belang om te bedenken dat het basale karakter van de cultuur er voor zorgt dat de meeste medewerkers niet erg geneigd zijn daarin verandering te brengen (hiermee bedoel ik mèèr verandering dan de natuurlijke verschuiving van de ene dominante naar een andere dominante cultuur binnen de organisatie). “Het is altijd al zo gedaan en het was al bij al nog niet zo slecht, dus waarom veranderen?”
Cultuur is er juist om zekerheid en voorspelbaarheid te geven. Dit functie hiervan is dat wij ons kunnen focussen op minder evidente en meer bedreigende zaken. Stel dat we iedere uur, dag in dag uit, zouden moeten nadenken over onze waarden en normen, dan hadden we geen tijd om aan andere dingen te denken. Wie aan deze zekerheden wil tornen, komt dus als zeer bedreigend over en zal op felle weerstand stuiten. Dit is één van de verklarende factoren voor het trage tempo waarin culturen veranderen.
Conclusie
Het managen van een organisatiecultuur kost tijd en kan alleen beïnvloed worden als de leden van de organisatie de nieuwe waarden en normen accepteren en internaliseren (=eigen maken). Top-down een organisatiecultuur wijzigen is een schier onmogelijke taak! Wat wel kan helpen is het introduceren van intervisiebijeenkomsten waarin mensen uit verschillende groepen uit de organisatie samen casuïstiek bespreken. De procesbegeleider kan daarbij de waarden en normen onder de aandacht houden waardoor individuen en groepen zelf de eigen cultuur onderzoeken en ter discussie stellen.
Wilt u hier hulp bij, dan hoor ik het graag.
06-30626269 of mary-pt@zeelandnet.nl
Psychologie & Transitiemanagement 
Plaats een reactie