Van POP naar TOP

Mijn overtuiging is dat aandacht voor teamontwikkeling leidt tot een verbetering van het functioneren van het individu en de organisatie als geheel. Sterker nog, ik ben van mening dat aandacht voor teamontwikkeling onontbeerlijk is.

Ik hoor wel eens dat TEAM staat voor Together Everybody Achieves More. Dit betekent dat je samen meer bereikt dan alleen. Hoewel ik een warm voorstander ben van samenwerking, weet ik uit ervaring dat het beslist niet automatisch zo is dat teamleden elkaar aanvullen en elkaar versterken zodat synergie ontstaat. Sterker nog, ik denk dat het vaker andersom werkt; dat teamleden elkaar remmen om het beste uit zichzelf te halen. Soms omdat teamleden elkaar niet willen kwetsen of niet open naar elkaar durven zijn en soms omdat teamleden het elkaar niet gunnen om te excelleren. En dan zijn er natuurlijk nog vele andere redenen denkbaar die er toe leiden dat een team niet optimaal functioneert.

In dit artikel ga ik in op mijn visie op het samenstellen en begeleiden van teams.

Wanneer onvrede opborrelt in uw team(s)…

Uit ervaring kan ik zeggen dat teamproblemen vaak ontstaan omdat er niet wordt voldaan aan de wetten van groepsdynamica. Hierdoor ontstaat onvrede op individueel niveau en later ook op groepsniveau. De oorzaak van deze onvrede kan zowel binnen als buiten het team liggen. Om het groepsdynamische proces weer vlot te trekken dient een diagnose gesteld te worden.

Ik hoop dat dit artikel u helpt om de diagnose te stellen.

Synergie in teams

Of het resultaat van een groep groter is dan de som van de individuele prestaties, hangt af van de manier waarop de groepsleden samenwerken. Hoe kunt u zorgen voor meer synergie in teams? Belbin is de meest bekende onderzoeker van teamfunctioneren. Hij heeft de volgende drie uitgangspunten geformuleerd waar een team aan moet voldoen om tot goede resultaten te komen: 1) De leden van een team dragen in drie verschillende rollen bij aan het bereiken van de doelstellingen:

• op basis van hun professionele rol, ofwel hun deskundigheid op een bepaald vakgebied;
• op basis van hun organisatorische rol, ofwel de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen;
• op basis van hun persoonlijkheid of teamrol, die Belbin definieert als “de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat”.

2) Elk team heeft behoefte aan een optimaal evenwicht tussen de teamrollen. Hieronder verstaat Belbin: een goede taakverdeling, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van de teamleden zoveel mogelijk overeenstemmen met hun natuurlijke teamrollen is daarbij van het grootste belang. Bij het samenstellen van teams benadrukt Belbin het belang van “complementariteit”.

Binding: hoe ontstaat het en hoe is het te beïnvloeden?

Binding ontstaat langzaam in een continu proces van interactie tussen mensen en/of in wisselwerking met de relevante omgeving. Een relevante omgeving is een groep, het bedrijf of het klantensysteem. De binding van het individu ontstaat door een voortdurend proces van betekenisgeving en selectie. Ieder individu bepaalt wat er toe doet. De eigen toestand bepaalt mede hoe de omgeving eruit ziet.

De kwaliteit die aan binding wordt toegekend, kan enorm verschillen. De ene binding wordt als zeer positief ervaren, de andere voelt als een gevangenis. Met name in een machtsverhouding kunnen zeer onaangename relaties ontstaan. Deze relaties kunnen de energie van een medewerker enorm beperken en in een aantal gevallen zijn ze ziekmakend.

Het is niet alleen de kwaliteit of de stevigheid van de structuur (boven- en onderschikking) dat de organisatie in stand houdt. Het is de natuurlijk gegroeide en hoofdzakelijk positieve binding, die voor de prettige werkomgeving zorgt en daarmee het voorbestaan van de organisatie borgt. Om de binding te verstevigen gelden een aantal voorwaarden: